縱觀一些本地制藥企業一方面找不到合適的市場部人才，另一方面又葉公好龍，高價請來的產品經理、市場部經理乃至市場總監，到崗后發現理想和現實差距不小，或從外企挖來的發現“水土不服”，工作數月只能拜拜，這樣的企業不在少數。總結起來，其核心問題就是沒有明確的產品定位，導致這些市場人員沒有明確的功能定位。

　　先做產品遠景定位

　　什么是產品遠景？產品不但有生命力，還有生命周期，如同一個小孩，從呱呱落地，到茁壯成長，走向成熟，最終完成歷史使命，被下一代產品或全新產品取代而衰退。在整個產品生命周期管理中，產品遠景取決于新技術更新以及產品所處的社會環境、產品對應的患者定位、處方者對產品認知理念、市場準入及市場競爭等4大因素。根據以上4個關鍵點分析及展望產品遠景，同時對產品進行比較精確的定位及管理預期。

　　產品遠景取決于新技術更新以及產品所處的環境 這是產品的遠景定位出發點。每一個醫藥產品的臨床應用都會有其基礎醫學理論支撐，醫學理論的發展會給藥物研發帶來巨大的商機或挑戰。

　　如今世界經濟模式轉變，醫保、醫療制度和疾病治療的模式變革明顯影響藥物研發上市。這就是產品市場研究常用的PEST模式，即在國家政治制度（Political）、經濟發展（Economical）、社會發展（Social）、科學技術革命（Technological）的層面進行產品生命周期分析。

　　大型跨國公司有一流的科學家、市場研究專家預測產品未來并描繪其遠景，在宏觀上瞭望產品生命周期的高度和寬度。阿司匹林就是一個從解熱鎮痛，到降低血液粘度，再到降低一些特定的腫瘤危險因素，上過3個平臺，依然沒有被淘汰，幾十年來不斷開辟治療適應癥的新篇章。

　　產品遠景與產品對應的患者定位 產品對應的疾病人群有多有少，有富裕人群（富貴病）的心腦血管病，有窮人（經濟條件差）的感染性疾病。同樣，藥物對于相同疾病在不同演變進展時期，治療效果不盡相同，甚至可能僅僅因為人種、地域不同而療效不同。

　　另外不同的人群對疾病認知治療理念上存在差異，如有些地方患者在疾病早期先煲湯調理，有些人群略有不適非要找專家，多樣化和地域文化的差異使不同人群在疾病的發生、發展、轉歸過程中就診的觀念完全不一樣。

　　中國古典醫學的同病異治或異病同治在西醫上有相同點，因此產品對不同患者有清晰的定位。既然有定位，就可以有相對清晰的市場預期。

　　處方者對產品認知理念的改變決定產品的遠景深度 產品能否快速搶占處方者的心智，或搶占心智的廣度、深度和速度，決定了產品生命周期的長短。不同產品的切入點、不同產品的市場份額上升速度完全不一樣，如乳腺癌治療產品既可以從腫瘤內科切入，也可以從乳腺外科切入，效果完全不一樣，因為外科醫生和內科醫生對治療藥物探索角度和養成處方習慣的速度不一樣。

　　平均來說，任何治療領域總有1/3處方者是新潮流的領先者，他們能快速領會并掌握新上市產品的特點、優勢和缺陷，1/3是追隨者，通過醫學教育平臺能較快緊跟潮流，1/3較難改變理念。

　　但不同產品面對的患者基數不同，處方者基數也完全不同，甚至會隨地域分布、處方者種類，如內外科、專科和普科、醫院等級不同而大不相同。藥品上市后能否快速列入治療指南或治療規范等是影響產品遠景定位的關鍵。

　　市場準入及市場競爭影響產品遠景的格局 當今全球一個新品上市即可獨霸市場數年的情況已非常罕見。每個產品都有全球多人種大樣本臨床數據作為學術推廣的堅強后盾，具有可靠醫學理論的支持，產品市場競爭不分仲伯，市場份額此起彼伏。

　　由于中國市場新藥審批相對滯后，一個原研藥剛上市，市場已有多個仿制品。跨國公司的產品既要和同類產品搶市場，還要和當地仿制品奪市場。進入本世紀后，一些價格昂貴的腫瘤靶向藥物還面臨著印度私購低價藥物的沖擊。

　　另一方面，中國的市場準入門檻需降低，尤其是療效肯定的新特藥。指南或治療規范的列入、全國醫保目錄、省市醫保目錄及招標、醫院采購、總量控制，形成了有中國特色的計劃經濟和市場經濟混合的市場特點。所有公司都在這些環節投入巨資，層層攻關。從新藥注冊，到省市招標、醫院采購等市場準入已經成為藥品營銷布局、影響產品增長的關鍵因素。

　　市場部功能對號入座

　　目前，中國處方藥市場主要由以下3大類組成，即跨國公司的高端產品（含少數專利期內產品和大部分已過專利期產品）、國內高端仿制品（首仿）及一類新藥、低端仿制品。

　　高端產品需要市場部引領營銷 這類產品通常是跨國公司專利期內產品，其質量穩定、療效肯定、有強有力的全球臨床大數據循證醫學證據支持，大部分進入全球治療指南。但產品價格高昂，約25%的金額份額僅能覆蓋10%的高端患者人群。

　　這些產品基本是單一的自營管理，公司營銷架構中有醫學、市場、銷售形成三維團隊，并能通過整合資源進行營銷創新，尤其是學術營銷的創新，引領著中國處方藥營銷的潮流。但由于中國醫保和醫院總量控制及商業配送成本原因，產品只能覆蓋1～3線城市，很難向5～6線市場，或基層醫院突破，一些腫瘤高價藥覆蓋的人群更少。

　　跨國公司市場部的功能非常清晰。公司市場部主導、醫學部支持、銷售部門執行，三部門形成合力，挖掘產品的核心功能，找對產品對應之關鍵患者，清晰描述患者“肖像”，將醫學研究的基礎理論及臨床試驗的支持數據轉換成商業語言，即產品功能的利益轉換，從而形成產品的關鍵信息，通過生動活潑、多種形式的有效市場活動，將關鍵信息進行最大化的傳播，迅速占領處方者的心智。

　　本地高端仿制品需要市場部引領渠道差異化營銷 雖然是首仿，但原研藥的推廣已在處方者的心智中占據了一定地位，這類產品的機會在于價格比原研藥下降至少1/3或以上，可以爭奪原研藥現有市場中對價格敏感的部分患者，同時開拓原研藥不能覆蓋的市場空白點，和原研藥進行渠道的差異化營銷。

　　市場部功能是迅速分清與原研產品的差異化渠道，上市前就消化、吃透，并利用好原研產品的數據；充分利用KOL的處方經驗進行傳播分享，在差異化區域積極傳播產品關鍵信息；在2仿出現之前迅速瓜分原研藥市場，尤其重要的是，搶占原研藥因故沒有覆蓋的空白市場點。

　　我國早年自主研發的一類新藥往往缺乏大樣本或高級別循證醫學臨床研究的數據，多數為輔助治療藥物，經過多年經營也列入了部分地方醫保目錄，大部分中成藥就屬于此類。這些產品有獨家優勢。但國內首創研發產品以往搞定醫保目錄、不進行產品核心功能開發的模式目前已很難再有市場。前期沒有循證醫學的關鍵數據庫建設，大部分產品生命周期極其短暫。

　　上述兩類產品大部分采用混合營銷，即部分自營、部分區域代理的營銷模式。

　　低端仿制品市場部功能以培訓產品為主 原研藥已上市10多年以上，市場需求量也大，但重復生產廠家多，以氨溴索為例，今年一季度IMS能查到的生產廠家就達80多家，還不包含有生產許可證暫不生產的。

　　這類產品多為廠家低價出貨，通過招商，從全國代理、多省市的區域代理，到省代理、市代理。省市代理再找個體代理，管理幾家醫院，甚至一家醫院的幾個客戶，這就是所謂的銷售層層下包、價格層層加碼，其實拼的就是價格，業內統稱為“扣率優勢”。今年起，“仿制藥質量一致性評價”“兩票制”“營改增”三管齊下將淘汰類似的大部分企業。